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杜娟:一团自由的火

我爱台鸽网 2021-09-16 08:01 我爱台鸽网 137
来源:智族GQ

TCL实业CEO杜娟

TCL实业CEO杜娟

  8月10日,公司任命她为TCL实业CEO、智能终端业务群CEO。从银行的一名职员,到TCL科技集团的CFO和COO,杜娟“熬”走了很多人。她从未在前线打过仗,却是如今TCL中除李东生之外的少数关键人物之一。

  与更常出现在媒体中的李东生相比,杜娟极少在媒体前露面,是个近乎隐形的幕后角色。

  她的日常极为简单,甚至算得上平淡。工作之外,无非是自己待着,跑步锻炼,或是窝在家里看书,连曾经爱出去与朋友小酌的习惯都丢了。她也总是素颜出现在大家面前。高瘦却精神,黑色及膝的连衣裙在她身上贴着,外头罩了件黑色针织衫,全无花色与图案。全身上下勉强称得上是“装饰”的,只有手腕上的一只智能手表。 

  杜娟不尖锐,甚至很有亲和力——沮丧、叹息、仰头大笑、哽咽,情绪就暴露在初次见面的记者面前。这种暴露很容易感染到对方。似乎是女性角色赋予她的天生同理心,杜娟成了几个男性高管之间的桥梁,“他们彼此说话听不太懂时,我能帮他们翻译一下”。 

  但在TCL,她是下属又爱又怕的“狠角色”,也是为数不多敢对老板李东生说“不”的高管之一。 

  1

  从“生机勃勃的混乱”

  到“敬畏风险”

  一个职业女性总不免被问起“如何平衡家庭与事业”的问题。杜娟显然没有这样的纠结。 

  她像一团自由的火,没人能拘得住。1999年,杜娟放弃了银行的“金饭碗”,跳到TCL。家里人了解她的性格,没有做出阻拦,“我的决定谁也拦不住”。 

  当时的TCL和大部分民营企业一样,呈现出一片“生机勃勃的混乱”。不管是职员的学历、专业性和业务规范度,都很难称得上一家现代企业。尤其是杜娟加入的结算中心,身边的同事大多没有专业背景,管理基本没有什么制度,支票、印章可以散放在办公空间里。 

  对专业度要求极高的杜娟,让老同事感到不舒服。她不受欢迎,觉得委屈,“进来三个月,就特别想回去”。 

  但有时就是一顿酒的事儿。喝高了、敞开了,杜娟的真性情被同事接受了,没人觉得她是一股取代力量。

  彼时,TCL已经引入了银行业高管担纲TCL集团资金财务管理,而杜娟亦成为其手下干将,成为推进结算中心专业化的主要力量之一。现在,如果把TCL金融和财务业务单独拿出来,与其他公司横向比较,亦毫不逊色。TCL把产品卖到160多个国家和地区,涉及20多个币种,光是对汇率的管理,结算中心都能“玩出花来”。TCL一家公司的财务创新,倒逼着银行也开拓了不少创新业务。行业中甚至有个说法,TCL财务公司的履历,就相当于一张“优先录取”的通行证。 

  最近10多年,TCL各个项目资金投入超过2400亿元。其中,TCL华星堪称集团中最花钱的项目,位于深圳、武汉、广州、苏州的8条产线,背后是巨额的工厂建设与研发技术投入。

  杜娟工作和负责的TCL结算中心和金融控股集团,正是给这些“烧钱”项目提供造血功能的大后方。 

  她眼光独到,又有一套审慎的投资标准:一切投资都得围绕着TCL核心主业进行,也要看新材料、高端装备、基础软件和高端通用芯片等新的行业机会。互联网金融风生水起时,杜娟反倒有意避开这些项目,“我不希望集团实业概念被金融概念给抹掉。毕竟我们是做实业的,我们不是做金融的。” 

  2019年,3个投资标的摆在TCL面前:除了中环集团,还有另外两个选择。杜娟和团队做了大量投资评估,认为尽管中环和华星赛道不同,前者专注半导体硅片和光伏,而后者做的是半导体面板,但两者对经营管理能力要求非常类似,中环可以在机制改变和TCL的赋能下加速发展,更重要的是中环现有管理团队能力极佳。

  投资团队一起达成一致,给出了选择,最终拍板的是李东生。

  并购中环被认为是个正确的投资。几个月内,中环股份不光完成了混改,还恰好踩中了“碳中和”的政策红利,股价一路上涨超过70%。 

  “做财资的本质就是敬畏风险,然后去管理风险。我们只是回归本质,做得更专业一点。” 

  2

  信任的力量

  “除非你觉得李董这个人有问题,或者这个企业的价值观有问题,我觉得应该走,但他(李董)就是一个坚守实业的人,不断创新,不断摸索。大家的价值观是一致的,只是需要一起熬一下。”

  杜娟动过几次离开公司的念头,但最终都没能办到。

  每一次,都因为TCL的迫切需要—— 

  2004年TCL并购汤姆逊彩电后,陷入连年亏损,杜娟没有离开。公司扭亏为盈后,杜娟成了财务副总,本想着跳槽,遇上TCL打算投资华星,“做华星得要钱,还是不能走”。此后她又接连遇上了公司转型、缺人的问题,“就这样留下来了”。 

  尽管杜娟自嘲,“靠的不是本事,就是把别人都熬走了。”但这多少来自于她的道德感和对自身价值的追求,“这是一个人最起码的良知。” 

  让她留下来的,还有李东生。

  “除非你觉得李董这个人有问题,或者这个企业的价值观有问题,我觉得应该走,但他(李董)就是一个坚守实业的人,不断创新,不断摸索。大家的价值观是一致的,只是需要一起熬一下。” 

  最近一次难熬的时候,是TCL2017年开始的变革。2017年,被内部称为“412讲话”的一次会上,李东生带头复盘企业连续3年千亿徘徊,产品份额和利润逐年下降的局面;指出企业竞争力不断下降,团队缺乏危机感和紧迫感,处于温水煮青蛙的状态;分析战略执行缺乏定力,只关注短期KPI,长期能力培养不足;以及内部“政委型”人才众多,缺乏主动担责、能打胜仗的将军等问题。 

  当时团队都已经看到了问题,却不知如何改变。最关键的是,没有人知道老板口中的“竞争力不足”究竟意味着什么,更无法提供量化的解决方案。“至少有小半年时间,大家一直在不断讨论”。

  在公司变革欲望最强烈时,杜娟支持团队花千万元引进了咨询公司。当时有高管反对,依据是TCL在2006年花巨资请来的麦肯锡并没有获得成效。但杜娟毫不犹豫,“顾问是一定要请的,但是顾问的钱花得值不值,请得好不好,不取决于顾问,取决于管理团队管理顾问的水平。” 

  请来外部顾问,引入专业成熟的方法论,更加明确了公司的业务方向:聚焦半导体显示及智能终端业务,对TCL进行“双子”分拆。 

  2018年底,TCL集团公告重组计划,剥离了智能终端业务。一些媒体和中小股东指责高管贱卖资产,称其通过低价把TCL集团的核心资产转移到自己控股的公司名下, 严重侵害了中小散户利益。“好像我们是上市公司的贼。” 

  杜娟一度想着放弃了,“我们没有做错,为什么得不到应有的认可?” 

  但李东生坚持要做,“他说我没做亏心事,我做的事情没有对不起中小股东,也没有对不起企业。反正大家总有一天会明白”。 

  提升业绩就是最好的证明。此后的营收、利润及市值的表现给了所有人信心。

  业务方向确定后,杜娟和团队一起推进了战略目标的制定和分解,面向未来3-5年,设定了全球领先的目标,逐年分解成关键任务并支持和督促产业落实。

  2019年,杜娟被派到华星,协同华星管理团队,将组织结构到成本效率都折腾了一番:原本多达11个层级被压缩扁平,找来外部顾问为团队连续做了四五场训战。她每个月去开经营会,“其实往那一坐也只是告诉团队,我们很重视你们这块业务而已。”这一系列举措不仅让华星挺过史上最长下行周期,还为后面的进攻蓄力。 

  自认为不懂技术,但是善于优化组织和管理的杜娟,在变革中并不全是大刀阔斧的“破”。“TCL过去提了很多好的词或者是好的方向,但是被大家一年换一年就丢掉了”,变革初期,她跟总部的职能部门和各业务的负责人不断强调,“我们能不能有几句话,坚持5年不要变化,有些东西要让大家脍炙人口,要入心入骨。” 

  在团队不断注入新血时,“技术领先、效率致胜、变革突破、全球领先”始终是顶在全员头上的16个字,成为所有人月度报告的大主题。

  2019年底,按照李东生的变革路径,公司推动了TCL企业文化升级,确立了“成为全球领先的智能科技企业”的愿景,以及“当责、创新、卓越”的核心价值观。 

  管理团队,最不想看到的是业务条线“只要看到后面还有人做得比自己差,就无所谓”的心态。华星的胜利在前,不光在TCL内树立了一个标杆,也成了杜娟以此刺激其他业务部门高管相互追赶的“小心机”。 

  杜娟敬重李东生,相信他的判断力与直觉。尽管她是公司2017年转型中的核心力量,但杜娟总说自己没做什么,只是老板需要一个帮忙落地执行的人。

  回过头看,当时李东生不断提出“竞争力”的模糊概念,杜娟总结出来了。它代表公司竞争力的四个方向:顶层设计、战略、团队和能力。而她做的,是用一场又一场的小胜利鼓舞士气,让大家如“着火”一般朝前奔跑。

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